En el momento de establecer la estrategia de nuestra unidad de trabajo o de la organización en la que estamos al frente, tenemos una serie de herramientas que pueden ayudar a la determinación de dicha estrategia. Estas son las matrices estratégicas.
Las matrices estratégicas son instrumentos para analizar la estrategia de nuestra organización combinando el análisis interno y externo de la organización. De esta forma, podemos conocer como se posiciona nuestra organización sanitaria con respecto a otras. También podemos conocer el interés que pueden tener las actividades a realizar para la organización.
Dimensiones estratégicas
Estas dimensiones son por un lado las que se relacionan con la posición competitiva en la que nuestra organización se encuentra con respecto a las organizaciones, en nuestro caso, del sector sanitario. Por otro lado, se relacionan con el potencial de crecimiento y actividad del sector en el que se realiza la actividad, en nuestro caso, el sector sanitario.
Para realizar esto, se utilizan distintas matrices. Estas son instrumentos que combinan procesos de análisis interno y externo en una serie de observaciones realizadas de manera consecutiva. La denominación de cada una de las matrices empleadas se debe los modelos que realizan el análisis. Estos modelos, tienen como objetivo ser un apoyo a la toma de decisiones con respecto a la posición estratégica a desarrollar.
Modelo del BCG (Boston Consulting Group)
Este modelo pretende determinar información que facilite una posición estratégica fuerte, mediante la supresión de aquellas líneas y acciones más débiles que permitan recolocar los recursos de manera más efectiva. La matriz BCG proporciona información en base a tres factores:
El posicionamiento de la organización.
El posicionamiento de los servicios que proporcionamos (servicios sanitarios).
El posicionamiento del consumo de nuestros servicios en relación a la utilidad para nuestros clientes (la población sanitaria de referencia).
En la estrategia se trata de determinar el modelo y el nivel de recursos que deben ser asignados a ellos, que con la utilización adecuada nos debe llevar a la consecución de los objetivos.
El objetivo, por tanto, es determinar la asignación más efectiva de los recursos de los que disponemos, señalando los servicios que son consumidores de recursos y aquellos que son generadores de más recursos.
Las dimensiones para el análisis son la capacidad de crecimiento del servicio sanitario dentro del propio sector sanitario y la cantidad de servicio que representa con respecto al resto de servicios sanitarios que se ofrecen.
De este modo podemos observar cuatro tipos de productos sanitarios:
Productos estrella. Son aquellos que representan una posición competitiva fuerte, es decir, son generadores de recursos y por tanto, son susceptibles de realizar una alta inversión en ellos, ya que representan acciones sanitarias de alta productividad en términos de salud.
Productos vaca lechera. Son aquellos que representan una posición fuerte respecto a las expectativas que tenemos con respecto a su situación para obtener beneficios en salud, pero que poseen un crecimiento lento. Estos servicios producen nuevos recursos que deben ser destinados a otras áreas, no aconsejándose seguir invirtiendo en los mismos.
Productos dilema. Son aquellos en los que el potencial de servicio para población de referencia es alto. Sin embargo, por las características de nuestra organización nos encontramos en una posición débil y debemos reconsiderar la posibilidad de realizar fuertes inversiones o abandonar este tipo de servicios, derivando en este caso a nuestra población a otras organizaciones de referencia.
Productos “perro muerto”. Son aquellos servicios que no generar utilidad para nuestra población y son básicamente consumidores de recursos. Se mantienen por distintas razones que, en nuestro caso, poco tienen que ver con la utilidad sanitaria. Este tipo de servicios es recomendable realizar una desinversión en ellos y abandonar.
Modelo de McKinsey Consulting
El objetivo de esta matriz es ubicar cada uno de nuestros servicios con respecto al resto de las organizaciones y con respecto al atractivo dentro del sector sanitario.
Con respecto a la matriz BCG, la diferencia está relacionada con las dimensiones que analiza.
La posición competitiva de nuestra organización está representada por un conjunto de variables que se relacionan con los factores claves de éxito de la actividad o servicio del que se trate. No existe una lista cerrada de factores, ni tampoco esta lista tiene porqué ser única. Las variables además pueden ser cualitativas y cuantitativas, se elegirán con respecto a la posibilidad y exactitud de las mediciones.
El atractivo del sector representa el valor que la actividad tiene para la organización y se define también en base a un conjunto de variables cuantitativas como cualitativas. La cuantificación en este caso, puede ser más o menos compleja, como en el caso anterior, por lo que la elección de las variables tiene que ser más delicada, buscando aquellas cuya medición sean más fiables.
Después de la elección de las variables, se evalúa el impacto de las mismas sobre el negocio asignándoles un peso relativo y absoluto.
En cada dimensión de la matriz se distinguen tres niveles posibles, es decir, nueve posibles posiciones estratégicas, distinguiendo:
Posiciones ganadoras. En las que debemos realizar inversión de recursos.
Posiciones perdedoras. De las cuales es mejor realizar una retirada de recursos.
Posiciones intermedias. En estas hay que realizar un análisis individualizado de cada una de las actividades.
